戴尔网点(戴尔天津售后服务网点)

张工 2022-07-10 17:45:09 阅读:31
  

  本报记者曲北京报道。

  在过去的一年里,全球经济和产业结构经历了重建性的变化。无论是新冠肺炎疫情带来的挑战和机遇,还是中美贸易关系变化带来的冲击,戴尔科技作为一家老牌的国际IT公司,都有着切身的感受和话语权。戴尔1998年进入中国市场,深耕国内市场近23年。它有成千上万的R & ampd人员和大中华区7000多个销售网点,覆盖1600多个城市。

  近日,在距离戴尔科技2021财年(截至1月31日)结束不到半个月的时间里,《中国经营报》名记者采访了戴尔科技大中华区商业渠道战略与项目管理高级总监李光明。对于本地化运营、庞大渠道网络体系的建设和管理、数字化机遇的把握、对“国产替代”趋势的理解,李光明一一回应了本报记者。

  不可避免的本地化问题

戴尔网点(戴尔天津售后服务网点)

  《中国经营报》:跨国企业在中国市场发展绕不开的第一个问题就是本土化。戴尔如何从商业渠道层面做出“中国特色”的渠道布局?

  李光明:戴尔1998年进入中国,今年已经是第23个年头了,在本地化方面有着丰富的经验。目前,它在中国拥有从设计、研发、制造、供应链管理、销售和服务的全面系统,以支持在中国和世界各地的业务发展。

  其中,商业渠道层面的思路,一方面是与戴尔科技集团整体渠道体系生态一致,即合伙人制通用,另一方面是本土渠道体系体现“中国特色”,如存储业务的VAD(增值分销商)模式,这是全球只有中国才有的模式。

  与海外地区以全国通用代(ND)模式为主不同,戴尔在国内市场不仅有全国通用代,还有专门针对T4 ~ 6,即一二三线以外的偏远城市,包括地级市、县级市,甚至镇级市设立的RD模式。特别是RD模式从去年年初开始实施,经过近一年的试用,T4 ~ 6城市频道增长明显。

  “中国特色”在商业渠道的战略布局上有很多鲜明的表现。比如集资保理平台,戴尔与中国规模大、实力强的集资平台建立了合作关系,会为一些面临资金挑战的合作伙伴提供一定的集资和贷款服务。

  如何管理一个庞大的渠道体系

  《中国经营报》:戴尔的商业渠道有多少合作伙伴?你在合伙人管理方面积累了哪些经验?选择合作伙伴有什么样的硬性标准?

  李光明:戴尔在全球渠道系统中有超过100,000个合作伙伴,在大中华区有大约24,000个。从销售管理的角度来看,国内有两大类,一类是分销合作伙伴,一类是解决方案合作伙伴,这两类又细分。从管理团队来说,基本上是固定的细分品类,由四个内部细分渠道的销售团队进行精细化管理。

  我们在选择哪家公司做戴尔的合作伙伴时,更注重三个方面:一是基本资质和能力。一般来说,正规公司必须具备一定的法人和财务资质,戴尔有非常规范的背景调查流程。第二,合作方有合作意愿,也有一定的收益贡献能力。合作伙伴与客户的粘性和契合度,以及客户满意度,不同级别的合作伙伴会有相应的营收能力要求。第三是能力要求。合作伙伴可能会做大生意,但不同的公司在技术投入上有明显的差异。戴尔的级别越高,越需要合作伙伴进行相应的投入,比如人力资源,有几个技术架构师等。这三点共同构成了戴尔商业渠道合作伙伴体系的基本标准,每个标准在不同的城市区域还会细分。

  《中国经营报》:我们知道现金流和账期对销售渠道至关重要。戴尔做了什么来保证渠道的现金流能力和账期管理?

  李光明:早在2015年9月,迈克尔戴尔访华时,就提出了“in China,for China”的戴尔中国4.0战略。当时,戴尔有一个全球业务资金需求项目,无论是预付资金、金额还是会计期间,都是核心it厂商中最系统的一个。通过该项目,戴尔给予合作伙伴资金支持,并设置灵活的还款周期,包括30天、45天、60天、75天、90天、120天甚至更长。除此之外,我们还尽力给缺乏资金的合作伙伴以优惠的扶持政策,帮助一些合作伙伴接到过去无法承担的业务订单。近年来,这个项目每年都呈现两位数的增长。

  《中国经营报》:2020年新冠肺炎疫情期间,很多线下活动无法开展。为了应对疫情,戴尔的商业渠道业务线内部是否进行了一些调整?有什么效果?

  李光明:上半年疫情期间,大家都出不去,我们很多合作伙伴的业务自然受到影响。但是我们花了很短的决策时间,在合作院校的平台上推出了很多培训课程。通过这个平台,合作伙伴培养自己的“内功”,比如基本功、运营、解决方案等高级培训课程。针对合作企业的高管,在培训体系中设立了几个子品牌,提升管理运营企业的技能,拓展合作资源。这些赋能措施构成了合作伙伴培训的整个生态系统。

  整个2020年,既有挑战,也有新的机遇。印象最深的是代表“中国速度”的武汉市收容医院,其背后需要强大的IT技术支持。当时戴尔渠道生态的合作伙伴第一次参与提供了一套完整的数据监控解决方案,我们只用了五天就完成了交付,这得益于天天强大的物流和供应链管理能力。再比如教育行业的“停课不停学”。戴尔及其合作伙伴积极响应这一需求。2月5日,我们接到一家教育行业龙头企业的需求,部署1000台服务器,搭建在线教育平台。结果,仅用了12天就全部交付并完成了安装和调试。这样的案例还有很多。虽然疫情带来了很多挑战,但是国家数字化进程加快,实际上也催生了新的市场机会。

  《中国经营报》:戴尔提到的T4 ~ 6市场,通常被互联网公司称为“下沉市场”。戴尔如何在下沉市场扩大合作?

伙伴和业务的?

  李光明:IT领域的销售渠道发展一般是这样的:首先是全国总代理,简称为“国代”(ND),当国代“下沉”到一定程度,如地级市可能增长空间遇到瓶颈,那么往往会向经济中等发达水平的城市区域拓展,RD模式应运而生,考虑的因素一个是需要“养人”,业务体量能否覆盖“养人”成本,目前来看T4、T5市场的增长拥有较大的空间,T6相对还比较难,另一个因素则是要实地了解当地的客户需求,考验IT厂商的是谁能抓住这些用户的需求。

  T4~6级合作伙伴的拓展,戴尔采取的是“两条腿走路”。一种是既有合作伙伴的区域业务拓展,投入最大的是城市经理,在2020年如此紧张的市场环境下,我们在全国范围内投入了将近100个城市经理。还有一种则是发展当地新的合作伙伴,挖掘与招募当地有竞争力的企业或机构,将他们发展成为合作伙伴。除此之外,去年直播带货发展火热,我们通过线上渠道也对他们提供一些支持。这些举措的目的在于完成T4~6市场的覆盖。

  以新应新

  《中国经营报》:除了新冠肺炎疫情,中美关系紧张、“双循环”发展格局以及“国产替代”趋势等大环境变化也在影响经济发展和市场格局,戴尔作为一个美国品牌,又在中国市场经营多年,你负责戴尔商用渠道业务在此期间有什么感受?

  李光明:戴尔大中华区去年提出一个词叫“以新应新”,国内外市场环境的种种变化,受影响的不止戴尔一家,这种影响也不能避免。关键在于不断通过新的战略来应对新的变化。“国产替代”不是新鲜事儿,近几年屡被提及,事实上许多企业对此存在一定的误解,相关部门并没有明确限制某一个品牌不可以参加什么样的竞标投标,相反2020年元旦起施行的《外商投资法》《优化营商环境条例》等法律法规,都释放出扩大开放、优化外资营商环境的信号,通过这些信号,我们的信心愈加增强。

  “双循环”同样是2020年的年度热词,戴尔作为外资IT厂商正好是“双循环”的重要桥梁之一。既在国内建立了丰富而完善的经营体系,跟客户建立了良好的合作黏性,同时又对全球竞争、IT市场环境拥有深刻的了解。戴尔凭借自身的全球化业务布局及合作伙伴生态,在全国数字化、“新基建”等浪潮中能够发挥出商业价值和社会价值。与此同时,戴尔大中华区的业务及营收也在持续良性地增长,投入力度也在加大。

  《中国经营报》:戴尔集团2021财年到今年1月底结束,在新的财年到来之时,戴尔大中华区商用渠道业务的战略方向和目标是什么?

  李光明:没错,目前正在做财年的收尾工作,并规划新财年的业绩目标。从渠道管理的角度,我们会继续深化分销、解决方案两类合作伙伴模式,前者继续拓展T4~6市场的覆盖,后者强化对合作伙伴的赋能,相应地会推出多元化、深层次、精细化的项目。

  另一方面对合作伙伴的激励政策,会继续加大投入,而不会减少。加大投入的合作伙伴不只是简单地与业务营收相挂钩,而是更多地与合作伙伴的行为表现挂钩,比如部分合作伙伴,其服务的客户原先是只采购一条产品线的客户,通过沟通与合作,客户的信任值提升,订单扩展至两条、三条甚至更多产品线,或者说帮助企业实现了数字化、上“云”等升级迭代工作,这类型的合作伙伴也将得到激励与回报,简单来说,我们会加大能够促进企业数字化转型的激励力度。

  另外,在总裁黄陈宏博士“在中国,为中国4.0+”的战略指引下,我们也会推出最新的 “按需计费(FOD)”项目,与合作伙伴一起为客户提供更优化的运营费用模式以满足客户的数据中心业务需求。

  (编辑:张靖超 校对:颜京宁)

二维码